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21世紀,格力“另類”營銷再次領跑世界：穩(wěn)健發(fā)展渠道建設,在全球開設了2000多家格力專賣店。 創(chuàng)新的營銷模式奠定了格力電器在行業(yè)內的領導地位，了格力不斷跨越，從1995年開始產銷量、市場占有率、銷售額連續(xù)10年居于行業(yè)前列。
格力營銷模式 “單打”靠另類渠道制勝
格力與國美的較量中，格力公開叫板零售。
得渠道者得天下
2004年，格力電器股>份有限公司可謂“笑傲江湖”。格力電器數(shù)年來由小而大、由弱而強的輝煌，靠的是單一的產品――空調。正因為格力的專心，使之有綽號“單打”。在空調行業(yè)原材料價格不斷上漲、行業(yè)洗牌進程大大提速的情況下，格力繼續(xù)保持著優(yōu)勢地位，銷量、銷售額、利潤和市場占有率均穩(wěn)步提升。
渠道布局成為制勝關鍵
格力電器新聞發(fā)言人黃芳華在接受專訪時表示，2004年格力取得快速增長的源動力，即是格力的營銷模式?！颁N售公司貫徹落實了格力電器的‘三個代表’思想，經銷商對格力的向心力和凝聚力強，有效避免了市場競爭的無序對格力市場的沖擊。其次，格力規(guī)模的不斷擴大、產能的擴張有效化解了原材料上漲帶來的各種不利影響?！?br /> 在家電業(yè)日趨白熱化的競爭當中，這位“單打”的锏就是“另類”渠道。1997年以來，格力了“以經銷商大戶為中心”的核心銷售體制，并在此基礎上在各地推出了“區(qū)域性銷售公司”模式。被推崇者稱之為“21世紀全新營銷模式”。
股份制銷售公司是格力特有的市場模式，是建立在廠商之間的營銷聯(lián)盟，形成利益共同體。具體做法是：聯(lián)合某地區(qū)內幾家經銷大戶，由格力電器控股，以資本為紐帶，以品牌為旗幟，合資組建聯(lián)合股份銷售公司，代理整體某區(qū)域的格力銷售，即把當?shù)卦雀髯苑稚⒌母窳︿N售和服務網絡收在一起，統(tǒng)一價格對外批貨。這樣一來，在市場操作中，有效解決了價格混亂等令業(yè)內頭疼的難題，給商家和廠家都帶來了更為豐厚的回報。格力先后已經在30多個省、市、自治區(qū)成立了區(qū)域性銷售公司，并通過進一步增持“區(qū)域性銷售公司”的股份，達到了更加有效的掌控。
正是因為有了這顆渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一場被業(yè)界高度關注的格力與國美的較量中，格力公開叫板流通。在國美單方面降價，二者在2004年度的空調銷售政策上未能達成共識的情況下，面對流通渠道的強權，格力電器總經理董明珠采取了與其他家電廠默默忍受截然不同的做法：全國范圍撤場。
勇氣的背后是謀略，是實力?！拔覀兌荚趯ふ夜餐挠螒蛞?guī)則，期待‘正和博弈’――不是你吃掉我，也不是我吃掉你
凝聚經銷商
如果說化制造是格力電器取信于消費者的基礎，那么化營銷則是其在市場上攻城略地的關鍵。
格力國美爭端后，格力渠道收窄的疑問懸了起來。2004年3月底，“格力空調園”作為格力在江蘇開設的第
格力集團
格力集團
一家品牌專賣店，在南京新街口亮相。雖然這家專賣店只有180多平方米，但格力電器董事長朱江洪親自出席了剪彩儀式。并以此舉來表達：“能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力愿意與任何經銷商共擔風險，共享利益?！?　黃芳華進一步解釋了格力的渠道策略，“今后我們還是堅持和完善格力的營銷模式，需要明確的是，我們不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作伙伴可以供我們選擇去合作。但目前在我們的渠道中，專賣店和專營店是我們的主流，尤其是專賣店，目前全國已經有1000多家，今后仍然是我們大力發(fā)展的方向?！?br /> 在空調市場風起云涌、競相廝殺、概念炒作、口水大戰(zhàn)層出不窮的環(huán)境下，格力的市場表現(xiàn)更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業(yè)內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關系中就可以看出一二。
經銷商關系一直是格力營銷模式的重心，所謂“代表經銷商的利益”，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力?！皩涗N商，不論大小，我們是一視同仁，真誠相待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力在處理與經銷商的關系上，十分講究‘誠信’，不欺騙經銷商，對經銷商說一，承諾就一定兌現(xiàn)，不承諾還會給經銷商驚喜?！?br /> 格力的經銷商之一四川內江電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力吸引人的地方是它說一和說到做到的風格。格力的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業(yè)務員的一句口頭通知就生效。”
是誠信，第二是親情，第三是公平?？窟@三招，格力在商界贏得了渠道的普遍尊敬，從而居于的主動地位。已經做到超過100億元銷售規(guī)模的格力電器有一個非常特的現(xiàn)象：從1995年起，沒有一分錢應收款，沒有一分錢銀行貸款，也不欠供應商一分錢。這也從一個側面反映了格力電器深厚的市場價值。而對于一家有志于沖擊的企業(yè)來說，這種市場價值遠勝于有形的產品。
格力營銷模式 模仿者請慎重
在家電領域，很多品牌在市場上躊躇不前，而格力卻是逆勢而發(fā)，不僅實現(xiàn)了銷售的大幅度增長，而且拉大了與其他的距離。因而，不論是其他企業(yè)，還是行業(yè)輿論，都在尋找格力成功的原因。而多數(shù)企業(yè)以及媒體都把格力的成功歸結于格力模式的成功。
因此，一些企業(yè)據此就急急忙忙調整市場策略，把格力模式作為學習的樣板，也開始組建自己的各個區(qū)域銷售公司。一時間似乎有一種扎堆兒學格力的勢頭。
不可否認，格力在行業(yè)整體陷入調整之際，還能夠保持較高速度的成長，與其渠道模式不能說沒有一定的關系。正是格力在渠道上的優(yōu)勢，敢在眾多廠家面對不平等敢怒不敢言之際站出來向國美叫板，從而堅定了傳統(tǒng)經銷商與格力合作的信心。
格力空調的銷售模式并不神秘，關鍵存在三點成功的因素，點，淡季貼息返利、年終返利，甚至不定期返利政策，能夠很好的穩(wěn)住經銷商。第二點，是格力的“股份制區(qū)域銷售公司”模式，通過相對清晰的股份制產權關系，很好地解決了利益的創(chuàng)造和分享的問題。第三點則是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、制度嚴謹、執(zhí)行到位的企業(yè)文化的張力，能夠聚攏到一批大戶經銷商一起打拼市場。
既然實踐證明格力模式是一個很好的營銷模式，又有那么多的企業(yè)表明要學格力模式，那么是不是說只要學了格力模式，就能夠像格力一樣在市場上縱橫捭闔？回答是：不一定！格力模式不是一種包打天下的靈丹妙藥。
從本質上講，營銷模式不過是企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略的一個組成部分。我們知道，企業(yè)的經營除了營銷模式，還受制于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、產品規(guī)劃、品牌建設、企業(yè)文化建設等諸多方面，主要的還是解決好發(fā)展戰(zhàn)略問題。格力穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略是有特色的，很值得力圖趕上或者的企業(yè)學習。在發(fā)展戰(zhàn)略上，除了格力一貫塑造的形象外，的一點莫過于對品牌建設的持之以恒，不像有些品牌那樣急功近利。另外與營銷模式相比較，產品似乎更為重要。格力之所以在上能夠持續(xù)處于強勢地位，同類競爭品牌，基本的是產品的過硬。
其實，在國內這樣一個地緣廣大、層次多樣、消費能力差別明顯的市場上，營銷模式也應該是多樣性的，適合格力的未必適合其他企業(yè)。格力模式也未必能包打天下，切合自己的實際才是好的。海爾的專賣店加大連鎖，美的的區(qū)域代理加直營，志高的兩條腿走路，格蘭仕“為你而變”的多種模式并存，都不失為有自己的特色。為什么非要套搬格力的營銷模式呢？弄不好“畫虎不成反類犬”，得不償失更麻煩。

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